專題報告--書面報告 Volks Wagen
歷史三 專題報告小組分工表
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組別
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第三組
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報告名稱
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Volkswagen福斯集團
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小組討論日期
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3/20
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預定繳交資料日期
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4/1
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工作項目
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指定工作承擔者
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工作內容
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小組長兼時間紀錄者
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洪慈曼
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管控、紀錄與回報小組各項業務進度
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報告溝通者
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黃琦蘐
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負責與老師討論報告名稱、內容,並向小組成員回報溝通結果
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資料搜尋者
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陳澈
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1. 負責提供報告溝通者與報告撰寫者需要的各項資料
2. 須對所找資料負責整理編目歸入各章節並建立參考文獻
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報告編寫者
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蕭湘諭
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按照大綱及資料編寫報告內容
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報告校訂者
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李宜臻
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校正報告及PPT內的錯字並在期限內上傳至Elearing
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PPT製作者
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邱資婷
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製作專題報告PPT及報告時撥放PPT
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上台報告者
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蔡佳靜
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負責上台報告
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Volkswagen(福斯)
Audi(奧迪)
Lamborghini(林寶堅尼)
Skoda(司科達)
Seat(喜悅)
Bentley(賓利)
Bugatti(布加迪)
Scania(斯堪尼亞)
Multivan車(福斯商用)
第三章:品牌特色
壹、 設計
若是重新思考金龜車的意義,1960年代最初推出時,正值美國社會風起雲湧世代,金龜車代表的是一股反潮流、反社會的嬉皮文化,當時敢駕駛金龜車的消費者,都是滿有自我風格、作風不流凡俗的年輕人。 六○年代 享樂主義 如果座標圖的直座標是「享樂」、橫座標是「效用」,1960年代金龜車代表的意涵,絕對是偏向享樂一端,不過,經過30年後,強調品質、實用的日本汽車廠商崛起,挑戰美國汽車市場,成為金龜車最大的競爭者。 日本車系強調品質、價格便宜,正是座落在強調「效用」一端,平實的品牌形象吸引大批消費者,面對日系車款來勢洶洶,金龜車絕對不可能一味複製日系車款。 金龜車可能的生存空間,將是在強調享樂和效用兩端,尋找一條中間路線,也就是除了「享樂」成分外,還要增強「效用」的比例,卻又不完全等同日本汽車,重新定位的過程中,金龜車還必須釐清品牌訴求的族群。 年輕世代 功能取勝 歷史悠久的金龜車品牌,消費客群極為廣大,光是1960年代的消費客群,就能分成1960年代前半段,大約44歲到52歲的人;以及1960年代後半段,經歷過水門事件,比前半端大約年輕十歲的族群。 另外一端的重要客群,則是1998年當時的年輕世代,年齡大約是18歲到34歲,這一群人一出生,就身在日系車款為主流的氛圍,若要吸引這群人,絕對不能忽視日系車款功能多、品質優良的特質。 要拉攏兩群截然不同消費者,顯然無法從外在特質著手,唯一可能的就是激發上一世代「人老不服老」的心情,同時激發新一代年輕人「懷舊、率性」的情懷。 美國福斯汽車敏銳地抓住,相隔30年的兩大世代的心理共通點,決定既要保有原始風貌,又要加入原創性,從而定出「誠實、簡單、可靠、原創性」四大設計原則。 外型復古 內裝新潮 落實到車款設計上,福斯汽車沿用經典的流線造型,同時搭配尖端的現代配備,希望新產品可以表達金龜車的歷史精神,同時又能兼顧1990年代的耀眼款式;因此,新型的金龜車款,外表具有復古味道,內裝相當新穎,裝上前置水冷式引擎、安全氣囊、空調系統、六聲道汽車音響等現代裝備,車尾加上12立方呎的後車箱,煞車系統也從鼓式煞車,改良為四輪碟式煞車。 美國福斯汽車的品牌策略,順利找回老顧客,同時開創新的消費族群,從實際的市場數字看來,福斯汽車銷售額的確逐年成長,可見金龜車拉攏上、下世代的品牌策略奏效,成功達成媒體口中的「不可能任務」。 |
貳、 生產
福斯集團在90年代以前,便是一個高度國際化的企業,不同於德國另外兩家車廠BMW、Benz幾乎將我有生產重心放在歐洲。而是透過出口的方式,將汽車銷至世界各地。福斯汽車將全球做為其生產基地,所佈局的區域涵蓋四大洲,分別為歐洲、美洲、亞洲,及非洲。在全球化的潮流下,福斯集團在海外的產能與員工人數,分別於一九九三年以及一九九八年超過德國本廠。目前福斯集團是依照各地區的生產優勢,調整國內海外車廠的產能比例。福斯集團作為歐洲汽車工業的驅動者,在未來如何調整其國內與海外汽車製造廠的產能與分工,將成為掌握歐洲與全球汽車工業脈絡的重要參考依據。
福斯汽車將汽車機件分門別類,推展平台化作業,作為生產製造的基礎。平台化作業並非福斯汽車專有,但他們運用的更為靈活、廣大。平台化作業是指將車內部裝置,輪胎、齒輪、煞車、金屬底板、排氣設備、油箱、引擎、傳動系統等制定標準的規格與樣式。平台化作業要由設定輪距開始,透過巧妙的裝配程序,產生妙用。八零年代末期開始在AUDI推行。無論機件大小,只要統一規格,便能將兩款車系連結起來。但式不同設計團隊設計出的機件也不同,所以必須花費時間測試。機件規格化被廣泛運用於福斯集團。但要實施這計畫必須要有技術相當成熟的工程師來主導不可。當初推行時有很多工程師反對,認為汽車講究的是創意,絕對不可規格化。不過若考慮到同車款競爭的問題,平台化作業使AUDI與福斯汽車顧客互相轉移,但好在並未偏向哪一方。當然四個品牌間顧客都會互相流動,但數值都在幾千分之一上下。
叁、 銷售
1960年代美國福斯汽車公司推出的金龜車引爆消費者狂熱,當時經過廣告公司的宣傳,福斯汽車成為美國最著名的汽車品牌之一。
不過,1980年代中期,日本車系的激烈競爭,迫使福斯汽車年銷售量,從1958年以來首度跌破10萬輛,1990年代初期銷售量滑落到1970年代的20%,1993年銷售量僅有49,533輛。
1995年秋季,福斯汽車行銷團隊訂定反攻市場策略計畫,重大改革之一,就是雇用新的廣告代理商阿諾行銷公司,賦予阿諾重振福斯品牌、迎合1990年代消費者的任務。
阿諾團隊深入拜訪客戶、重新定位產品和品牌,不只強調車子速度更快、更便宜,還要推銷福斯的獨特駕駛經驗給消費者,也就是福斯的Drivers Wanted活動。廣告策略奏效,1995年與1996年銷售量分別比前一年成長16%,1997年福斯開始延伸Drivers Wanted的平台,爭取更多年輕世代消費族群。
福斯的產品研發與工程團隊,也同時進行產品線的全新設計,直到1997年11月New Passat問世,廣告行銷的重點,也從品牌宣傳轉移到新產品上市,該年底福斯銷售量達17,885輛,比1993年成長178%。
鎖定年輕世代駕駛的宣傳活動以及New Passat等新產品推出後,美國福斯業績反轉,1998年美國福斯設定20萬台年銷售目標,其中新金龜車至少要貢獻整體年銷售目標的25%,也就是在第一年售出總生產配額的5.5萬輛。