第四章、非營利組織標準作業流程與組織文化之迷思
第四章、非營利組織標準作業流程與組織文化之迷思
摘要：
社團法人型NPO(以下簡稱NPO)有其生態環境限制，法人治理與管理功能之落實，本就不似營利企業有明確的營利之特色：決策群為達獲利目標共識甚高，決策後分工合作執行力快狠準，SOP與KPI明確分層負責之自主管理強，較易內控稽核，且公司治理可明確評價等。簡言之部分NPO，可能有其歷史傳承上之生態環境限制，導致其組織文化只重用某舊主管，太人治下使SOP與KPI很難明確分層負責與自主管理：
1. NPO規劃如何提明後年補助之申請計畫，常因補助單位之補助重點或策略變更或NPO主管變動頻繁等，不容易每年及早寫好計畫書，並做好成本效益分析，致部份NPO尚無由各級主管發起，動員做好「事先規劃｣之組織文化等...
2. NPO之組織文化，有其歷史傳承，若遇環境變遷，也不易組織變革。如高慈總2014年與市政府社會局合作創辦公私協力之實物銀行時，因業務大增，業務創新與領導不易，致開辦之初高慈總人事流動率甚高，甚或約一年內三位督導相繼離職。這時候領導者若想大力創新改革或組織變革，也苦於可獨當一面之主管太少；
3. NPO歷任理事長之領導方式與公益目標之認知各有不同，不易形成良好SOP與KPI之組織文化。如：有的理事長認為他的主責唯代表團體照相與致詞耳，其餘全權委交總幹事即可；有的認為既然當領導，若不親任志工不易帶動員工之使命感！所以至少需帶動二、三位常務，努力洞悉核心業務之SOP與KPI，以主導必要之創新與組織變革；有的認為培力志工並親自帶動長期陪伴弱勢之風氣，方可助弱勢者脫貧較重要，有的認為每年急難紓困重要；
4. 歷任理事長之領導風格會影響到總幹事之領導風格，如NPO若有數位謙卑之主管，方會形成正向之組織文化，方足以建構謙卑進取有使命感之優質團隊。
本文提出非營利組織在組織文可能的迷思之三大期盼：盼望NPO先做好留住好人才的組織文化，方可發揮SOP與KPI搭配之綜效，以落實慈善NPO效能、效率與組織發展歷久彌新之永續執行力！
關鍵詞: 社團法人型NPO，組織文化，標準作業流程，關鍵績效指標
目錄
壹. 前言
貳. 管理功能在NPO之應用
參. 社團法人NPO營利企業在管理功能異同分析表
肆. SOP與管理功能
伍. KPI與管理功能
陸. NPO之SOP與KPI整合功能與作法舉例
摘要：
社團法人型NPO(以下簡稱NPO)有其生態環境限制，法人治理與管理功能之落實，本就不似營利企業有明確的營利之特色：決策群為達獲利目標共識甚高，決策後分工合作執行力快狠準，SOP與KPI明確分層負責之自主管理強，較易內控稽核，且公司治理可明確評價等。簡言之部分NPO，可能有其歷史傳承上之生態環境限制，導致其組織文化只重用某舊主管，太人治下使SOP與KPI很難明確分層負責與自主管理：
1. NPO規劃如何提明後年補助之申請計畫，常因補助單位之補助重點或策略變更或NPO主管變動頻繁等，不容易每年及早寫好計畫書，並做好成本效益分析，致部份NPO尚無由各級主管發起，動員做好「事先規劃｣之組織文化等...
2. NPO之組織文化，有其歷史傳承，若遇環境變遷，也不易組織變革。如高慈總2014年與市政府社會局合作創辦公私協力之實物銀行時，因業務大增，業務創新與領導不易，致開辦之初高慈總人事流動率甚高，甚或約一年內三位督導相繼離職。這時候領導者若想大力創新改革或組織變革，也苦於可獨當一面之主管太少；
3. NPO歷任理事長之領導方式與公益目標之認知各有不同，不易形成良好SOP與KPI之組織文化。如：有的理事長認為他的主責唯代表團體照相與致詞耳，其餘全權委交總幹事即可；有的認為既然當領導，若不親任志工不易帶動員工之使命感！所以至少需帶動二、三位常務，努力洞悉核心業務之SOP與KPI，以主導必要之創新與組織變革；有的認為培力志工並親自帶動長期陪伴弱勢之風氣，方可助弱勢者脫貧較重要，有的認為每年急難紓困重要；
4. 歷任理事長之領導風格會影響到總幹事之領導風格，如NPO若有數位謙卑之主管，方會形成正向之組織文化，方足以建構謙卑進取有使命感之優質團隊。
本文提出非營利組織在組織文可能的迷思之三大期盼：盼望NPO先做好留住好人才的組織文化，方可發揮SOP與KPI搭配之綜效，以落實慈善NPO效能、效率與組織發展歷久彌新之永續執行力！
關鍵詞: 社團法人型NPO，組織文化，標準作業流程，關鍵績效指標
目錄
壹. 前言
貳. 管理功能在NPO之應用
參. 社團法人NPO營利企業在管理功能異同分析表
肆. SOP與管理功能
伍. KPI與管理功能
陸. NPO之SOP與KPI整合功能與作法舉例
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